Почему H&M сжигает тонны собственной одежды? Почему именно женские трусики удвоили прибыль компании? Почему H&M называют убийцами высокой моды. И как владелец H&M Стефан Перссон стал самым богатым человеком Швеции.

В 1990-х годах по всей Европе начало происходить нечто до безобразия странное. Немецкие водители внезапно стали врезаться друг другу в бамперы и в фонарные столбы. Дело было вовсе не в том, что они вдруг позабыли об искусстве управления рулем.

Истинным виновником стала серия рекламных билбордов, с которых на всех этих несчастных водителей смотрели молодые полуобнаженные супермодели, такие как Синди Кроуфорд, Клаудия Шиффер и другие.

Эту историю можно посмотреть на ютубе

Это была рекламная кампания нижнего белья H&M. Водители просто выпадали из реальности, попадая под чары этого до ужаса похотливого зрелища.

Для старой консервативной Европы это казалось настолько необычным, удивительно свежим и даже провокационным, что гигантские плакаты с супермоделями с оголенным телом, в изящном нижнем белье, околдовывали, очаровывали и будоражили беззащитные умы несчастных водителей, проезжавших мимо.

Точное число аварий, к сожалению, никто не подсчитывал, однако точно известно, что их количество в Германии выросло настолько резко, что местная полиция в итоге потребовала немедленно демонтировать этот соблазн.

Феминистки неистово бросились закрашивать эти плакаты. Различные подозрительные личности воровали их под покровом ночи и уносили к себе домой как трофеи, чтобы иметь возможность наслаждаться ими в уединении. Дошло до такой нелепости, что компании пришлось раздавать плакаты бесплатно, и в каких-то местах даже нанимать охрану, чтобы люди их не воровали.

Пресса, разумеется, взорвалась неистовым криком. Все в один голос твердили, что некогда приличная и благопристойная Европа вдруг превратилась в сплошное порнографическое зрелище. Но для H&M это обернулось поистине колоссальным торжеством.

Потому что женщины по всей Европе целыми толпами ринулись в магазины H&M, чтобы купить именно эти комплекты нижнего белья. В конечном счете всё это грандиозное шествие обнаженных женских тел удвоило прибыль сети H&M.

За всем этим стоял легендарный шведский бизнесмен и владелец H&M Стефан Перссон. Хитрый предприниматель вливал колоссальные суммы денег в наружную рекламу, чтобы супермодели смотрели буквально с каждого рекламного щита в каждом крупном городе Европы.

Он использовал эту дерзость и звездный статус супермоделей, чтобы разжечь медийное безумие. И это действительно сработало как некий самоподдерживающийся шторм.

H&M тогда почти ничего не тратила на пиар в СМИ. Газеты и журналисты сделали тогда всю работу сами. Каждый скандал превращался в бесплатную рекламу. Каждый возмущенный заголовок только еще больше подливал масла в огонь.

В результате даже те женщины, которые в глаза даже не видели этих плакатов, все равно помчались в магазины H&M, хотя-бы чтобы просто посмотреть, что это за нижнее белье такое, которое заставило целый континент потерять голову.

История H&M началась еще в 1946 году, когда шведский предприниматель по имени Эрлинг Перссон, отец того самого Стефана Персона, отправился в Соединенные Штаты в поисках каких-то свежих бизнес-идей. Его прежние предприятия в Швеции перестали приносить желаемые результаты, и он искал нечто совершенно новое.

Во время этой поездки он столкнулся с американской моделью розничной торговли, которая была построена на радикальной для того времени идее, суть которой заключалась в том, чтобы продавать огромные объемы одежды по сокрушительно низким ценам. Его поразила сама смелость, с которой американские магазины продвигали ультрамодные вещи почти за бесценок.

Больше всего его впечатлила сеть Lerner Shops. Одежда там не воспринималась как какая-то редкая роскошь, доступная лишь элите. Она разлеталась с полок со скоростью лесного пожара. Ассортимент казался бесконечным, цены были поразительно низкими, а оборот до безобразия непрерывным. То есть, если продавать товары в огромных количествах, можно удерживать цены на самом дне и при этом зарабатывать целые состояния.

Он обратил внимание как в нью-йоркских магазинах ряды сотрудников за кассами занимались исключительно приемом оплаты. А покупатели свободно бродили по магазину, в котором не было навязчивых продавцов-консультантов, которые иногда даже встречают покупателей прямо у дверей с навязчивыми вопросами.

По сути, это была революция самообслуживания. Ведь как человек может знать, чего он хочет, если он еще даже не видел что лежит на прилавке. Людям нужна была свобода самим исследовать прилавки магазина, рассматривать вещи и натыкаться на что-то неожиданное.

Однако в традиционных магазинах навязчивый продавец обычно устраивал чуть-ли не допрос. Из-за этого многие покупатели избегали такие места или старались посещать их как можно реже. Перссон увидел в этом глубокий смысл.

Он вернулся домой и в 1947 году в городе Вестерос открыл магазин под названием Hennes, что по-шведски означало «для нее». Название было неслучайным. Во время путешествий по Америке он заметил любопытную закономерность, женские отделы всегда ломились от покупателей, тогда как мужские секции часто пустовали.

Чтобы создать ажиотаж вокруг открытия, он разместил в газетах объявления с обещанием неприлично низких цен, которые казались даже слишком заманчивыми, чтобы быть правдой. В день открытия первый магазин вызвал у женщин невероятный ажиотаж. Каждой, кто стоял в очереди, вручали свежесрезанную розу.

Для Швеции того времени эта концепция с самообслуживанием и низкими ценами оказалась революционной. Быстрый оборот и минимальная надбавка позволили Перссону продавать женскую одежду почти на 40% процентов дешевле многих конкурентов. Покупательницы приняли идею о том, что мода это не что-то постоянное и драгоценное, а нечто изменчивое и быстро обновляющееся.

Благодаря этой стратегии он зарабатывал меньше с продажи каждой отдельной вещи, однако огромный объем продаж привел к тому, что общая прибыль росла с головокружительной скоростью. Перссон закупал продукцию напрямую у шведских фабрик, исключая посредников, избегая тем самым ненужных наценок.

Что не менее важно, он следил за тем, чтобы его вещи соответствовали самым последним тенденциям моды. Его цель была в том, чтобы продавать одежду молодым девушкам, которые, как он сам однажды выразился, не хотели выглядеть как их матери.

Дальше Эрлинг начал открывать магазины в других шведских городах. Как только стало ясно, что модель работает и приносит прибыль независимо от локации, он наконец нацелился на столицу. И в 1952 году он открыл свой первый магазин в Стокгольме.

После двух десятилетий непрерывного расширения Перссон сделал еще один ключевой шаг. В 1968 году он приобрел старую розничную сеть под названием Mauritz, компанию, известную продажей охотничьего и рыболовного снаряжения.

Однако его внимание привлек ни сколько товар, сколько местоположение. Магазин занимал первоклассную локацию недалеко от площади Сергельс торг, одного из самых оживленных коммерческих узлов Стокгольма. Это приобретение также дало ему возможность выйти на рынок еще и мужской одежды.

Название Hennes, означающее «для нее», едва ли подходило для продажи мужской одежды. Поэтому Перссон добавил к своему названию слово Mauritz, и так и получилось Hennes & Mauritz.

Время было выбрано как нельзя лучше. Поколение беби-бума как раз вступало тогда во взрослую жизнь. Их зарплаты росли, а молодежная мода давала неисчерпаемый спрос. Формула низких цен и самообслуживания оказалась столь же успешной и за пределами Швеции, и Перссон быстро расширил присутствие в Норвегии и Дании.

Он твердо верил, что магазины нужно открывать только в лучших локациях, на главных торговых улицах, где толпы людей движутся бесконечными потоками с большими сумками. При этом он намеренно избегал покупки недвижимости. Его логика была проста, переместить одежду гораздо легче, чем перемещать целое здание. Неудачное расположение может стать ловушкой, из которой нет выхода.

К 1969 году экспансия продолжала идти на полном ходу. Компания управляла уже сорока двумя магазинами. Но финансирование столь агрессивного завоевания новых рынков требовало гораздо больше капитала.

Поэтому в 1974 году Перссон вывел свою компанию на Стокгольмскую фондовую биржу. Это размещение принесло ему около шестидесяти миллионов шведских крон, огромную сумму по тем временам. В одночасье семья Перссон вошла в число богатейших людей Швеции. Примерно в тот же период магазины переименовали в сокращенное название: H&M.

Сын Эрлинга, Стефан Перссон, нацелился уже на покорение Лондона в 1976 году. Он открыл первый британский H&M на Риджент-стрит, ориентируясь строго на молодежный рынок. Но британцы поначалу не оценили привлекательность бренда. Для них шведская мода казалась какой-то слишком простой, сдержанной и из какой-то далекой и незнакомой страны.

Стефан ответил на это гениальным маркетинговым ходом. В день открытия он начал раздавать посетителям бесплатные пластинки группы ABBA. В то время ABBA была на пике славы после триумфа на Евровидении. Их музыка стала синонимом молодости и драйва.

Практически мгновенно перед магазином выстроились огромные очереди. Включился эффект толпы. Очередь за бесплатным винилом создавала иллюзию колоссального спроса на одежду. Прохожие видели эту суматоху и присоединялись исключительно из любопытства. За считанные дни бренд стал узнаваем среди лондонской молодежи.

После этого триумфа Стефан усвоил урок, который определял стратегию H&M на протяжении будущих десятилетий: если ты хочешь продавать дешевую одежду в огромных масштабах, тебе нужно окружить ее аурой эксклюзивности.

Перспективы H&M на тот момент выглядели блестящими, однако Стефану Перссону даже этого было мало. Он открыто заявлял, что H&M станет первой шведской компанией в мире моды, которая по-настоящему завоюет американский рынок.

Но прежде чем начинать глобальную экспансию, необходимо было сначала покорить Германию. Потому что это был самый лакомый кусок в Европе. Страна обладала невероятным потенциалом, миллионы потребителей, которые искренне любили стильную одежду по доступным ценам.

Стефану нужно было любой ценой доказать, что шведская формула способна выжить на самом консервативном рынке Европы. Без этой победы экспансия за пределы европейского континента слишком рискованна.

Чтобы бросить вызов местным гигантам вроде Quelle, он отбросил осторожную шведскую сдержанность своего отца. Стефан выкупил самые востребованные рекламные площади Гамбурга. Буквально за одну ночь, накануне грандиозного открытия, город окрасился в красный цвет под морем логотипов H&M. Для розничной торговли того времени это было неслыханно. Подобные кампании устраивались разве что для голливудских блокбастеров.

Однако плакаты были лишь частью плана Стефана. Он задумал агрессивную ценовую войну и сознательно пошел на огромные убытки, чтобы раздавить местную конкуренцию. И вот в 1980 году H&M открыл свой первый немецкий магазин в Гамбурге. На улице Шпиталерштрассе начался немыслимый ажиотаж, граничащий с истерией, когда толпы покупателей штурмовали магазин.

Все запасы вельветовых брюк исчезли за считанные часы. Вельвет тогда был на пике моды, и Стефан намеренно завез огромные партии, установив цену всего в 29 марок, что было в два, а то и в три раза дешевле, чем в магазинах конкурентов. Соперники в панике снижали собственные цены, но было уже слишком поздно.

Поначалу в Германии терпели убытки, однако со временем эта страна стала самой прибыльной, и на протяжении десятилетий давала внушительный доход для H&M.

Прямой бросок в Соединенные Штаты казался рискованным и далеким делом, в то время как вся Европа лежала прямо перед ногами. К 1980-м годам сеть H&M разрослась примерно до 100-150 магазинов.

Но за этим внешним успехом скрывался беспорядок, в котором погрязла компания. Офисы в Дании, Норвегии, Великобритании и Швейцарии управлялись как отдельные королевства. В каждой стране были свои байеры, дизайнеры, маркетологи и логисты. Дублирование функций поглощало колоссальные суммы.

Закупки превратились в хаос, а коллекции выглядели как винегрет из противоречащих друг другу стилей. Региональные менеджеры заказывали разные ткани и модели у разных поставщиков небольшими партиями, лишая H&M возможности получать значительные скидки за объем.

Без централизованного контроля запасы пылились на складах в одних странах, пока другие сталкивались с хроническим дефицитом, что приносило бизнесу тяжелые убытки.

Тогда Стефан внедрил жесткий принцип: «одна компания — один стиль». Теперь всю одежду шили централизованно и гигантскими тиражами, на все страны разом. Он запретил местным администраторам самостоятельно закупать товар на локальных рынках или ставить свои цены.

Многие управленцы после того как их лишили всякой вольности просто ушли из компании. Стефан централизовал принятие всех решений на штаб-квартиру в Стокгольме. Все это обрушило себестоимость до минимума, так что местным лавочкам конкурировать с ними стало просто нереально.

Стефан был почти одержим внешним видом своих магазинов.

Строгие стандарты чистоты и порядка стали правилом, не подлежащим обсуждению. Каждая локация должна была выглядеть светлой, манящей и безупречно ухоженной.

До 1980-х годов одежда во многих магазинах обычно сваливалась в корзины, где покупатели рылись в ней, словно копаясь в кучах хлама. Такой вид товара оставлял желать лучшего.

Стефан полностью изменил это. Он ввел строгие правила, теперь каждая вещь должна была висеть на расстоянии ровно в два пальца друг от друга. Полы шлифовались до блеска, а продавцам-консультантам запрещалось стоять без дела. От них требовалось постоянно двигаться и поправлять вешалки. Стефан лично ездил по точкам и самостоятельно проводил проверки.

Трансформация была поразительной. Вскоре H&M стал самым ухоженным и тщательно организованным брендом в сфере масс-маркета. Магазины сети начали напоминать дорогие бутики, хотя цены оставались поразительно низкими. Но главным новшеством Стефана стала концепция быстрой моды. Эта концепция буквально перевернула всю индустрию.

Стефан фактически подсадил весь мир на ультрабюджетную одежду, копируя тренды с подиумов для широких масс. Эта идея впервые зародилась в его голове в районе 1980 года, когда он, как и его отец в прошлом, тоже отправился в США на поиски каких-то новых вдохновений. Там он заметил как зарождается концепция быстрой моды в таких розничных сетях, как The Gap и The Limited.

Сам же H&M в то время все еще работал как обычный ритейлер. Компания выпускала всего две коллекции в год и полагалась на медленные, кропотливые циклы планирования.

Стефан заметил, что американцы относились к одежде почти как к скоропортящимся продуктам, типа молока или газет. Он понял, что если вещь свежая то люди покупают ее без колебаний.

В 1982 году он создал собственный дизайнерский отдел H&M в Стокгольме. Он собрал целую команду молодых дизайнеров и охотников за трендами, которые прочесывали Лондон, Париж и Нью-Йорк в поисках каких-нибудь будущих хитов. Они посещали модные показы, заимствовали идеи у высокой моды и перерисовывали их для масс-маркета.

Пока люксовые дома вроде Prada только готовили свои очередные коллекции, похожие пальто уже месяцами висели на вешалках в H&M. Вместо того чтобы обновлять ассортимент всего дважды в год, H&M начала делать это от десяти до двадцати раз ежегодно.

H&M работает как высокоскоростной склад. Новинки попадают на полки с молниеносной быстротой. В магазины поступают огромные партии товара, однако компания не выставляет все сразу. Вместо этого запасы делятся на десятки более мелких подборок, которые сменяют друг друга каждые пару недель, и манекены постоянно переодевают для создания иллюзии бесконечной новизны.

Эта стратегия вызывает у покупателей острое чувство дефицита. Сегодня вы заметили идеальную футболку. А завтра ее может уже не быть. Страх упущенной выгоды берет верх, и клиенты перестают откладывать покупки и начинают покупать немедленно, даже не дожидаясь скидок.

В результате маржа H&M примерно на тридцать-сорок процентов выше, чем у традиционных ритейлеров, многие из которых на этом фоне были вынуждены резко снижать цены и устраивать распродажи своих остатков за бесценок.

Покупатели постепенно привыкли воспринимать каждый визит в H&M как охоту за некими сокровищами. И словно зависимые в погоне за очередной дозой, они возвращаются в магазины снова и снова. Просто чтобы проверить, не появилось ли что нового. Вместо того чтобы заходить раз в месяц, люди стали заглядывать туда так же обыденно, как за хлебом или молоком. Модные дома пребывали в ярости, но ничего не могли поделать.

Переход к концепции быстрой моды превратил H&M из семейного бизнеса в глобального гиганта. Экспансия ускорилась с ошеломляющей скоростью. Компания открывала от ста до трехсот новых магазинов каждый год.

Долгое время H&M обвиняли в плагиате. Чтобы избавиться от этого имиджа, в 1987-м Стефан нанял первого в истории компании главного дизайнера — Маргарету ван ден Бош. Она сформировала свою целую команду дизайнеров, которые работали в знаменитой «Белой комнате».

Теперь они не просто копировали всё в лоб, а как-бы миксовали чужие элементы. И хотя H&M по-прежнему называли машиной для копирования, юридически докопаться стало уже невозможно. Теперь они стали легальными пиратами.

В 1992 году Стефан ввел строгий дресс-код для сотрудников H&M и сделал приветствие каждого клиента обязательным ритуалом. От персонала требовалось смотреть покупателям прямо в глаза и дарить самую теплую, искреннюю улыбку, даже будучи занятыми другими задачами. Потому что если покупатели чувствуют себя хорошо, они с большей вероятностью совершат какие-то импульсивные покупки.

Продавцы-консультанты должны были выполнять этот ритуал сотни раз в день под угрозой штрафов. Тайные покупатели могли сообщить о сотрудниках, которые улыбались недостаточно хорошо или не улыбались вовсе. И если планы продаж не выполнялись, вина иногда могла лечь на тех, кто недостаточно улыбался.

Утренние собрания часто требовали от сотрудников ликования, аплодисментов и демонстрации безграничной энергии. Этот распорядок многие работники позже описывали как нечто, напоминающее секту.

В течение многих лет Стефан не решался войти на американский рынок. Соединенные Штаты напоминали кладбище европейских ритейлеров, таких как Marks & Spencer, многие из которых входили туда с большими амбициями, но в итоге терпели оглушительное фиаско.

Только в 2000 году Стефан наконец сделал свой шаг и открыл флагманский магазин H&M на Пятой авеню в Нью-Йорке. И снова он задействовал свою фирменную стратегию, создав искусственный дефицит и тщательно продуманный ажиотаж.

За несколько дней до открытия на Пятой авеню появились тизеры, с шокирующе низкими ценами на ключевые товары. Кожаные брюки, например, продавались по цене обычных джинсов. Когда люди видели вещь, которая на вид безумно дорогая, но имеет невероятно низкий ценник, это выглядело как какая-то ошибка или опечатка.

H&M также поставила своих людей в очередь еще до того, как собралась естественная толпа. В Нью-Йорке очередь на Пятой авеню сама по себе уже является сильным показателем. Прохожие видели собирающуюся толпу и инстинктивно присоединялись, часто даже не зная, что именно там продается, просто из-за страха упустить что-то важное.

Чтобы еще больше усилить эффект, Стефан намеренно приказал заполнить магазин товаром лишь частично, оставив его чуть ли не полупустым. Полупустые полки создавали впечатление, будто покупатели сметают все подряд, и любой, кто будет слишком медлительным, рискует уйти с пустыми руками.

В конечном итоге, все это привело к тому, что в день открытия очередь растянулась на несколько городских кварталов. Американская пресса сравнивала приход шведского ритейлера с британским вторжением в музыке. Покупатели толпами устремились скупать одежду H&M.

Американские потребители привыкли к сезонным коллекциям, появляющимся раз в несколько месяцев. Тщательно выстроенная система H&M работала по совершенно другим правилам. Новинки появлялись буквально постоянно. Этот непрерывный поток новизны заставлял клиентов возвращаться снова и снова из страха пропустить следующее новое поступление.

После этого Стефан начал стремительную колонизацию торговых центров по всей Америке, открывая десятки магазинов каждый год.

Затем последовал один из его самых смелых шагов. В 2004 году Стефан убедил сотрудничать с H&M Карла Лагерфельда, пожалуй, самого влиятельного и гламурного дизайнера в мире и креативного директора Chanel.

Лагерфельд всегда был эксцентриком, который находил большое удовольствие в разрушении привычных правил. Когда ему предложили идею создания коллекции для обычных людей, его реакция была — о это может быть весело.

Вскоре лицо Карла красовалось на рекламных щитах повсюду. Рекламная компания казалась почти сюрреалистичной, как будто Бог спустился с Олимпа, чтобы пройтись среди простых смертных.

Это был визуальный шок. В сознание покупателей прокралась мысль, что если даже король подиума носит такую одежду, то и они тоже будут выглядеть также великолепно всего за двадцать долларов.

И снова Стефан задействовал свое любимое оружие в виде сильного искусственного дефицита.

Когда 12 ноября 2004 года коллекция наконец поступила в продажу, начался откровенный хаос. В Нью-Йорке и Париже люди занимали очередь за пятнадцать-двадцать часов до открытия магазинов. В момент, когда двери распахнулись, толпы хлынули вперед с такой силой, что буквально растоптали охрану. Покупатели хватали все, что попадалось под руку, часто даже не проверяя размеры.

Пальто от Лагерфельда продавалось всего за сто долларов, тогда как аналогичные вещи в его бутиках обычно стоили три тысячи долларов и более.

Пресса охотно обсуждала истории о покупателях, которые даже дрались из-за коллекций. Один известный случай был связан с двумя женщинами, которые буквально разорвали блейзер пополам, потому что ни одна не хотела его уступать. Стойки с одеждой опустошались за секунды. Продажи в тот день побили все рекорды.

В крупных городах целые коллекции исчезали за двадцать-тридцать минут. И буквально в течение часа те же вещи появлялись на eBay по ценам в пять и даже десять раз выше. Лагерфельд был недоволен таким результатом. Он надеялся сделать свои вещи доступными для широких масс, но они снова превратились в дефицитную роскошь.

У Стефана, однако, были все поводы для триумфа. Внезапно H&M оказался в заголовках газет в одном ряду с Chanel. Прибыль, согласно книге «The Big Boss», была не главным показателем. Настоящей победой стал шквал бесплатной рекламы в мировых СМИ, которую аналитики оценили тогда в сотни миллионов долларов.

В чем же секрет H&M? Как на самом деле им удается заставлять людей сходить с ума и выстраиваться в километровые очереди, читайте в отдельном посте в телеграм или макс.

Чтобы поддерживать дефицит, H&M временами уничтожает собственные непроданные запасы в огромных количествах на мусоросжигательном заводе. Или просто режут одежду перед утилизацией в мусор. Иначе постоянные скидки в семьдесят или девяносто процентов обесценят имидж бренда и приучат покупателей никогда не платить полную стоимость.

Если, к примеру, сто миллионов футболок по доллару за штуку внезапно наводнят рынок, потребители перестанут покупать новые коллекции за пятнадцать долларов. Сжигание помогает поддерживать дефицит бренда.

Критики из мира высокой моды нападают на Стефана, утверждая, что дешевая одежда убивает высокую моду и сам смысл дизайна. И однажды журналист Forbes спросил его, не стыдно ли ему за то, что он превращает работу дизайнеров в одноразовый продукт и обесценивает индустрию.

Ответ Стефана был таким:

— «Стыдно должно быть за высокую цену при плохом качестве, а не за низкую цену при хорошем дизайне. Если вы можете продать отличную вещь за 15 долларов и при этом заработать, то вы гений, если вы продаете её за 500 долларов только ради логотипа, то вы мошенник».

Я уже много лет создаю драматичные истории о разных компаниях и брендах по редким книгам. Подписывайтесь на мой канал в телеграм или макс.